Los jefes deben creer en su gente

3 junio 2009 at 9:49 PM Deja un comentario

Roser Vilar.- “Creer en la gente para crear resultados”. Este es el subtítulo del libro. ¿Me puede explicar la frase?
Jordi López.- “Yo Creo” tiene un triple significado en castellano. Quiere decir que pienso que algo es cierto aunque no tenga evidencia de ello. Sería el “I think” inglés. También lo utilizamos para decir que confiamos en algo o en alguien; y en inglés equivaldría al “I believe”. Y aquí acaban los significados de “Yo Creo” en el resto de idiomas latinos. En cambio, en castellano existe un tercero. Y es “Yo creo” de crear, el “I create” inglés. Tanto el título del libro ; “CREO, LUEGO CREO”; como el subtítulo nos remiten al hecho de confiar en la gente, de apoyarles para que puedan dar lo mejor de si mismos como profesionales, para que puedan probar aquellas ideas que creen que pueden generar valor, y confiar en ellos para que ellos confíen en si mismos y creen resultados.

R.V.- En una empresa, ¿es más importante que el jefe crea en sus empleados o que los empleados crean en sus compañeros?
Jordi López.- Ambas son críticas; como también lo es que los empleados puedan creer en sus jefes y una cuarta opción; que ellos crean en si mismos como profesionales tanto a nivel individual como grupal y organizacional. Las cuatro opciones están interconectadas y son, por tanto, casi indisociables. Pero puestos a elegir, hay dos que destacan por encima de las otras. La primera es que la organización, representada por sus jefes, y más específicamente sus jefes directos, debe creer en su gente. Si ellos no creen, no confían, difícilmente nuestros profesionales van a creer en sus capacidades y potencialidades ni individualmente, ni mucho menos en sus compañeros. Y ésta última, creer en si mismos, es la pieza clave; es la llave la que permite dar lo mejor de nosotros y abrirnos a los demás para aunar competencias y complementariedades y crear la mejora de resultados de la que habla el libro

R.V.- ¿Cuáles son los valores que deberían persistir en las empresas actuales?
Jordi López.-  En el libro propongo varios. Con la metáfora de los ideales de la revolución francesa (“Libertad, Igualdad y fraternidad”) me refiero a la forma en que todos debemos encarar a nuestras relaciones en el trabajo. Todos somos igualmente necesarios y eso incluye nuestras habilidades, competencias y experiencia. Sin la aportación de todos y cada uno de nosotros difícilmente nuestras empresas podrán llegar al máximo de sus posibilidades. Y para que ese “máximo” pueda ser posible debemos poder opinar libremente, sin miedo a experimentar aunque puedan producirse errores. Sin errores no hay aprendizaje y sin aprendizaje no hay crecimiento. Pero aún hay más; con miedo al error, con miedo a las consecuencias del error, no hay confianza. Debemos pues, poder sentirnos libres para opinar e iguales para poder ayudarnos fraternalmente. Habría un segundo grupo de valores acerca del “cómo yo lidero” que serían la Integridad y La Humildad. La Integridad entendida en sus varias acepciones; ser congruente entre lo que pido y ofrezco, entre lo que hago y lo que pido a los demás que hagan; el apoyo, la sencillez  y la accesibilidad como norma de mi relación con mi gente. Y la Humildad, entendida como consciencia de mis límites, de lo que puedo y no puedo hacer,  y consciente de qué necesito a mi gente para conseguir los objetivos de la organización, tanto como mi gente me necesita a mí. Aún habría más valores, pero estos ya vinculados a la profesionalidad individual como sería el recuperar el culto al trabajo y el esfuerzo constante, al talento fruto del aprendizaje derivado de la experiencia, madurado con tiempo por encima de la cultura de la inmediatez. Creo que Humildad, Trabajo y Apoyo Mutuo serían un buen resumen de valores sencillos e imprescindibles para orientarse y sobrevivir en un mundo complejo.

R.V.- ¿Existen algunos valores que, hasta el momento, hayan sido importantes a nivel empresarial, y que ahora podrían pasar a un segundo plano?
Jordi López.-  No creo que sea un problema de sustituir unos valores por otros. Los valores que he comentado antes siempre han estado ahí; nunca nos han abandonado. Y pienso sobre todo en empresas familiares, pienso en pequeñas y medianas empresas y también en entornos industriales. Lo que si es cierto es que durante mucho tiempo dichos valores han convivido (en una relación un tanto enfermiza y relegados a un segundo plano), con la cultura de la inmediatez, del cortoplacismo y  algunas malas prácticas que dicha cultura ha generado. Creo que debemos, sencillamente, recuperar lo que siempre hemos hecho, ubicar esos valores que siempre han estado presentes (aunque relegados) en el primer plano que les corresponde y eliminar las malas prácticas, esos malos hábitos a los que habíamos convertido en nuestra guía

R.V.- La palabra confianza está muy presente en su libro. ¿De qué manera la podemos crear en un ambiente laboral?
Jordi López.- Parece una obviedad; pero solo hay una manera de crearla y es confiando. Pero “confiando” no quiere decir pronunciar la palabra “confianza” hasta la extenuación, como si de un mantra se tratara. Se genera confianza dando a nuestra gente información de forma continuada, sencilla y fiable acerca de los cambios que se avecinan; se genera confianza dándoles un papel activo en el proceso de diseño de esos cambios, apostando por sus formación y desarrollo para que sean mejores profesionales y apostando por ellos como profesionales, oyendo sus opiniones, implantado sus ideas, aunque en algún caso corramos el riesgo de que no funcionen. La confianza, en definitiva, se genera y desarrolla confiando y no esperando que los demás den el primer paso y confíen en mí.

R.V.- En los tiempos que vivimos, la palabra crisis está a la orden del día- ¿De qué manera el empresario puede motivar a los trabajadores?
Jordi López.-  Las empresas, ahora y siempre, se han preocupado y deben preocuparse por los resultados. Cuando alguien crea una empresa lo hace pensando en llevar a la práctica una idea de negocio; un sueño, una visión pero un negocio al fin y al cabo. Y si ese sueño no es rentable, la empresa no permanece en el tiempo. Pero una vez dicho esto, cuando la tecnología puede comprarse, los productos copiarse, la moneda no puede devaluarse y las fronteras de los mercados caen; las únicas diferencias que aportan valor son la innovación, la atención al cliente y la actitud de excelencia, de mejora continua. Y detrás de esto, como único común denominador están las personas. Las personas motivadas, para ser más concreto. Preocuparse por los resultados a corto, medio y largo plazo no es incompatible con tener unos trabajadores motivados. La gestión encaminada a la rentabilidad en el corto, medio y largo plazo y la gestión de la motivación de nuestra gente son indisociables. Las claves acerca de cómo motivarlas las he aportado en gran parte antes; dándoles un trato “igualitario”; comprometiéndonos con su pleno desarrollo profesional, siendo claros, concretos y accesibles en nuestra comunicación

R.V.- ¿Quién debe ser el encargado de que la confianza sea una realidad en la empresa?
Jordi López.- Todos y cada uno de nosotros; lo cual quiere decir que no debemos esperar que los demás se comporten de una manera que les permita pasar “nuestro examen de confiabilidad” para empezar a confiar en ellos. Debemos ser;  todos y cada uno de nosotros;  los que emprendamos acciones que muestren a los demás que confiamos en ellos, para que nuestra confianza les permita aumentar su confianza en ellos mismos, su confianza en su potencial como profesionales, en su posibilidad de contribuir a generar valor y, en definitiva, puedan actuar en consecuencia.

R.V.- En cuanto a la gestión de personas dentro de una empresa, ¿es una tarea del responsable del departamento de RR.HH, o más bien de los directivos?
Jordi López.- Le respondo con una pregunta. ¿Trabajar con calidad, o con seguridad en el trabajo, es exclusivo del departamento de Calidad;  o del de Seguridad e Higiene, o es obligación y patrimonio de todos de los empleados?. De la misma manera que la calidad y la seguridad son demasiado importantes para dejarlas únicamente en manos de los respectivos departamentos para que la gestionen, impulsen y supervisen; con la gestión de personas y equipos debería suceder lo mismo. Es importante que todas y cada una de las personas con equipos de trabajo a su cargo; desde los miembros del equipo directivo hasta los más humildes mandos intermedios entiendan que ellos son los auténticos  empresarios y directores de recursos humanos de su división, equipo, sección, unidad o departamento. Y es importante también que los departamentos de Recursos Humanos también lo entiendan. Aquellos departamentos de Recursos Humanos que todavía no han entendido su rol de consultores internos para apoyar éste proceso de cambio,  deben empezar a entenderlo y a actuar en consecuencia. Porque en el futuro su rol será éste o no será.

R.V.- En su libro se desmitifica el liderazgo cuando, a día de hoy, es un concepto que está muy de moda en las empresas. ¿Se ha acabado la etapa de los líderes?
Jordi López.- El Liderazgo siempre es necesario. Y quizás hoy, en esta época de crisis y desconcierto, la importancia de los líderes es mayor de lo que nunca antes ha sido. Y si es más necesario que nunca antes ¿por qué ocultarlo detrás de anglicismos, palabras grandilocuentes y conceptos y herramientas poco manejables para la gran realidad empresarial de pequeñas y medianas empresas, mandos intermedios y managers? Lo que sí he intentado desmitificar en “CREO, LUEGO CREO”, es “ese” liderazgo  del que hablaba y hacerlo accesible para todos; ofreciendo un modelo de liderazgo sencillo y válido para todo tipo de realidades y entornos y con el aval de haber sido útil para mejorar el clima y generar resultados en entornos culturales tan diferentes como Sudamérica, Europa Occidental, Norte de África y Europa Oriental.

Fuente: Entrevista de Roser Vilar a Jordi López Daltell (escritor)

http://www.noticias.com/entrevista/jordi-lopez-daltell-escritor-h3f.html

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